大部分企业搞OKR都是东施效颦


OKR(Objective and Key Results)是一种管理方法,最初由安迪·格鲁夫在英特尔引入,后来由约翰·多尔推荐给谷歌等硅谷知名互联网公司。这种方法以其简洁明快的目标设定和执行特点而受到广泛关注。一度成为硅谷互联网企业的管理圣经,创造了一个有一个指数增长的神话。中国有一家企业将OKR管理方法奉为圭臬,短短几年时间,把市值从0做到3000亿美元,到底是哪家公司这么牛逼?这么好的管理方法,为什么别的企业不能采用呢?

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我们先从OKR的前世今生说起。OKR的诞生可以追溯到20世纪70年代。当时,安迪·格鲁夫在英特尔工作,发现传统的目标设定方法过于复杂,不易执行。于是他提出了OKR方法,即设定明确的目标,并通过关键结果来衡量目标的完成情况。OKR的核心理念是简洁明快,强调员工对目标的自主性和责任感。

OKR的优点在于它能够将组织的目标和个人的目标紧密结合起来,激发员工的积极性和工作热情。谷歌就是一个典型的例子。谷歌在引入OKR后,极大地激发了员工的创造力和团队合作精神。通过明确的目标设定和关键结果,谷歌员工能够更好地聚焦于重要的工作,同时也能够更好地评估工作的完成情况,推动企业的创新和发展。

字节跳动是一个成功引入OKR管理方法的典范。字节跳动在使用OKR后,其发展迅猛,团队的创新能力得到极大的增强,诞生了许多优秀的产品,如抖音和头条。OKR的实施使得字节跳动能够更好地把握市场需求,加速产品的迭代和优化。字节跳动充分发挥了OKR方法的优势,使得企业在竞争激烈的互联网行业取得了突出的成绩。

京东也是国内引入OKR成功的企业之一。京东在实施OKR后,明确了企业的核心目标,并将目标细化为关键结果,激励员工共同奋斗。OKR的引入使得京东内部的团队协作更加紧密,各部门之间的沟通更加顺畅,有效地推动了企业的发展和创新。

OKR也不是大企业的专利。如DataFocus这类创新型企业,人员规模虽然不如谷歌、京东那么多,但他们也很好的采用了OKR管理理念,使得员工的创造力得以充分的发挥,能以比阿里巴巴小数倍的团队规模,打造出优秀的产品。

这么好的东西不能独享。本着这种国际共产主义精神,字节跳动旗下的子公司飞书团队开始大力推广他们的OKR管理方法,试图让所有的学生都学起来奥数。结果是很感人的--OKR并非适用于所有企业。

飞书在大力推广OKR管理方法,并试图将其融入到飞书这个产品中时,遭到了挫败。这表明OKR并非适用于所有企业,特别是传统企业、国企或制造企业等,这些企业通常不具备大量拥有自驱力的高素质人才。这些组织内部往往不存在唯才是举、不管白猫黑猫逮到老鼠就是好猫的识人、用人理念,也缺乏宽容失败的精神。

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飞书的OKR挫败经验揭示了企业在实施管理方法时需要慎重考虑自身的实际情况。无论是OKR还是其他管理方法,都不应是一种盲目引入的行为。企业在决定是否引入OKR时,应该充分考虑自身的人力资源、企业文化和公司制度,从而选择适合自己的管理方法。

管理方法应从实际出发,遵循第一性原理。OKR的失败主要在于盲目引入,没有考虑企业自身的实际情况。传统企业通常有其固有的企业文化、价值观和管理体系,完全照搬OKR可能会导致管理漏洞和效率降低。企业应该在结合自身实际情况的基础上,量力而行。如果企业拥有高素质的自驱力员工和鼓励创新的文化,OKR可能是一个不错的管理方法。但如果企业缺乏这些条件,可能更适合采用其他灵活的管理方式,如KPI管理,来激发组织创造力。

在国内大部分企业,尤其是传统企业、国企或制造企业,不具备大量拥有自驱力的高素质人才。这些企业通常存在较为保守的企业文化,不太愿意尝试新的管理方法。在这样的背景下,盲目引入OKR不仅无法提升企业竞争力,反而可能导致效率不升反降。企业只有在结合自身实际情况,考察自身的人力资源、企业文化和公司制度基础上,量力而行,该采用KPI管理的就用KPI管理,可以提供更灵活的管理方式,激发组织创造力的团队或部门,则可以适当采用OKR管理方法,而不是完全的盲目照搬。

OKR作为一种管理方法,具有其独特的优势和适用范围。在国内,许多企业成功引入OKR,取得了显著的成效。然而,OKR并非适用于所有企业,特别是传统企业、国企或制造企业等,这些企业可能不具备大量拥有自驱力的高素质人才,且缺乏宽容失败的精神。企业在引入OKR或其他管理方法时,务必要结合自身实际情况,量力而行。只有在充分考虑了企业的人力资源、企业文化和公司制度的基础上,合理选择和实施管理方法,才能真正提升企业的竞争力,推动企业的持续发展。管理方法的选择应当从实际出发,遵循第一性原理,以适应企业的发展需求。

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